Делегирование как способ управления

Когда бизнес масштабируется, руководителю приходится освоить делегирование своих полномочий другим сотрудникам компании, в противном случае он будет постоянно находиться во временном цейтноте и не сможет быть эффективным. Этот процесс требует вовлеченности всех участников, менеджеру сначала необходимо научить сотрудников правильно выполнять делегируемые задачи, а затем контролировать корректность их реализации.

На первый взгляд это похоже на стандартное распределение полномочий в организации, однако при делегировании сотруднику приходится выполнять задачи, которые находятся в зоне ответственности непосредственного руководителя. Например, необходимо провести встречу с партнерами, на которой будет обсуждаться стратегическое сотрудничество. Руководитель может поручить сотруднику подготовку презентации, демонстрирующую эффективность компании. Пока работник трудится над оформлением демо-материала, его начальник может подготовиться ко встрече и сформулировать наиболее подходящую стратегию ведения беседы.

Полномочия в менеджменте чаще всего разделяются на линейные и штабные. Первые подразумевают передачу задач от начальников к подчиненным, а вторые чаще всего являются рекомендациями и не имеют какого-либо отношения к иерархии. Штабные также могут быть разделены на контрольные, рекомендательные и координационные. Первые представляют собой задачи по контролю работоспособности компании или ее определенных подразделений, вторые больше похожи на рекомендации, не обязательные к исполнению здесь и сейчас. В третьем же случае работники могут вместе принимать решения по выполнению поставленных задач, используя для этого планерки.

Процесс делегирования также следует рассматривать с точки зрения степени полноты передачи обязанности. При полном делегировании сотрудник работает с задачей самостоятельно и ответственность на ее реализации лежит исключительно на нем. При ограниченном делегировании начальник и подчиненный делят ответственность пополам. В некоторых случаях управленец берет на себя полную ответственность за работу, выполненную его сотрудником, это называется нулевым делегированием.

Чтобы передача функций и задач была эффективной, необходимо использовать ряд основных правил. В первую очередь, важно, чтобы свои полномочия сотруднику передавал непосредственный начальник. Последний должен соблюдать иерархию, если у него в отделе есть младший аналитик, старший аналитик и главный аналитик, он может делегировать задачу последнему, а уже тот может привлечь к работе младших коллег. Начальник одного отдела не может делегировать свои полномочия сотрудникам другого, это также следует учитывать в работе.

Нельзя перепоручать работникам задачи, которые не указаны в их трудовом договоре. Начальник в любом случае несет ответственность за результат выполнения задачи, отданной в работу сотруднику. Важно, чтобы босс был уверен в том, что его подопечный выполнит поставленную перед ним задачу. Если в процессе реализации возникают какие-то проблемы, сотрудник должен обратиться за помощью к своему начальнику, не боясь услышать критику в свой адрес.

Опытные менеджеры способны делегировать сразу несколько задач своим подопечным. Распределение обязанностей должно быть справедливым и соответствовать навыкам сотрудников. Им можно перепоручить рутинную работу - оформление презентации, прием звонков от клиентов, оформление командировки и т.д. Она подойдет даже для не слишком опытных работников. Тех, кто работает в компании давно, начальник может обучить более трудным задачам, которые могут освободить его время - сбор информации о клиентской базе, подготовку официального ответа на запрос клиента и т.д.

Менеджер всегда должен оценивать творческий потенциал сотрудника, особо талантливым можно поручать задачи, где они смогут развернуться и проявить всю свою креативность - ведение профилей в соцсетях, дизайнерскую работу и т.д. Важно, чтобы уровень делегируемых задач постоянно повышался, это позволит сотруднику профессионально расти и получать новые навыки. Например, своеобразным признанием для работника может стать замещение своего руководителя, при котором ему придется представлять компанию на встречах с клиентами. Выбрав подчиненного на роль заместителя, начальник продемонстрирует ему собственное доверие, что положительно повлияет на работу специалиста.

В первую очередь, надо выяснить, насколько вообще сотрудник заинтересован в том, чтобы развиваться и выполнять задачи, которые не входят в его основной функционал. Случается так, что даже самые опытные работники не готовы меняться, их вообще не интересуют бизнес-процессы компании.

Как только кандидат с амбициями найден, определите степень его загруженности, возможно, ему нельзя ничего поручить, поскольку он и так делает для компании слишком много. Затем необходимо понять, насколько он квалифицирован, сможет ли справиться с порученной ему задачей, требуется ли проводить для него дополнительное обучение. Если руководитель считает сотрудника компетентным, он может обсудить с ним возможность делегирования тех или иных задач.

В самом начале начальнику придется потратить определенное количество времени, чтобы научить сотрудника выполнению нужных задач. Первое время выбранный работник будет постоянно обращаться к руководителю за помощью, важно реагировать на это спокойно и разъяснять ему все непонятные нюансы. Обязательно нужно проговорить обязанности, сроки реализации поставленных задач и рассказать обо всех доступных сотруднику инструментов для их выполнения. В некоторых случаях может потребоваться перекрестное делегирование, когда начальник передает часть своих задач работнику, а тот передает часть своего функционала младшему сотруднику.

Управление бизнесом подразумевает, что на определенном этапе руководитель попросту не может выполнять все собственные задачи в течении рабочего дня. Слишком большая нагрузка приводит к быстрому выгоранию управленца, а это влияет на финансовые показатели компании. Например, менеджер может эффективно управлять отделом из 10-12 человек, такое количество подчиненных позволит ему грамотно организовывать работу своего подразделения. С нагрузкой в 18-20 подчиненных он сможет справиться и показывать высокие результаты только при условии делегирования части своих полномочий.

Освободив собственное рабочее время, управленец может посвятить его стратегическому планированию развития собственного подразделения или компании в целом, это способствует росту предприятия. Сотрудники же смогут развивать свои навыки, отвлекаясь от привычных задач и открывая для себя новые перспективы.

Облегчить работу как руководителя, так и замещающего, можно при помощи CRM. Электронные программы выполняют простые функции - проводят подсчет заключенных сделок, отправляют письма, анализируют трафик. Можно воспользоваться утилитой «Квант», платформа для роста бизнеса освобождает сотрудников от рутинной работы и позволяет проявить свою креативность для решения более важных задач. Автоматизация с помощью утилиты в перспективе способна сэкономить компании большое количество материальных и нематериальных ресурсов.