Стратегия «Победа-Поражение». Компания стремится достигнуть поставленной цели любой ценой, собеседник рассматривается как противник, на этом факте строится весь диалог. Переговоры проходят достаточно жестко, стороны вынуждены атаковать и принимать меры для защиты. Нередко стороны прибегают к манипуляции и откровенному обману. Стратегии ведения переговоров могут быть различны, в зависимости от ситуации. Этапы переговоров также могут корректироваться для адаптации. Большое количество факторов не позволяет использовать строгие алгоритмы, поэтому многое зависит от навыков привлеченных специалистов.
Если все же удается достичь соглашения, далее возможны два варианта развития событий:
- сделка оформляется, но дальнейшее сотрудничество прекращается;
- если для проигравшей стороны условия оказываются крайне невыгодными, есть вероятность, что соглашение не будет соблюдаться.
Данная стратегия часто используется при редких покупках или в премиум сегменте. Для повседневных покупок по очевидным причинам такая схема не подходит, поскольку подготовка переговоров занимает много времени.
Пример. Для консультантов магазина предусмотрен недельный план продаж (определенная сумма). Чтобы достигнуть планки, сотрудники вынуждены действовать достаточно агрессивно – предлагать только дорогие товары, настойчиво навязывать дополнительные услуги. Например, убедив пенсионера, что ему необходима умная лампа, которой можно управлять через сеть. Даже если получится по данной схеме реализовать несколько продаж, есть высокая вероятность успешного выполнения плана.
Магазин через продавца смог добиться своей цели, получив прибыль. Однако покупатели в подавляющем большинстве случаев понимают, что на них надавили, поэтому не вернется в магазин для повторной покупки. В долгосрочной перспективе такой подход неэффективен. Привлечение новых клиентов требует гораздо больше усилий, чем работа с постоянными покупателями. В этом случае человек уже знаком с продукцией, особенностями ценообразования, дополнительными услугами и так далее.
Стратегия «Поражение-Победа». Одна сторона соглашается на уступки ради сохранения длительных отношений. В этой ситуации все стороны понимают, что в долгосрочной перспективе уступки окупятся, эффективность бизнеса повысится. Уже на начальном этапе формируется нужная атмосфера, которая облегчает работу.
Например, дизайнерская студия осуществляет переговоры с крупным производителем о разработке дизайна новой упаковки. Обычно такая услуга стоит порядка 30 тысяч рублей, однако компания готова снизить стоимость сразу на 20%, поскольку новый проект можно будет добавить в портфолио для привлечения новых клиентов. Также в дальнейшем планируется расширение линейки продуктов, потребуется оформление новой упаковки. Это позволит обеспечить длительное сотрудничество. Компания получит относительно стабильные заказы, не прилагая дополнительных усилий.
Работа современных компаний обычно устроена таким образом, что они не могут себе позволить длительные простои в работе. У них нет финансовых накоплений, которые бы позволили оплачивать все текущие расходы. Это может быть заработная плата сотрудникам, оплата аренды, коммунальные платежи. Даже короткие перерывы могут привести к серьезным финансовым проблемам, устранить которые оперативно не всегда удается. При наличии других негативных факторов есть вероятность закрытия бизнеса.
Стратегия «Поражение-Поражение». Обе стороны соглашаются на поражение ради достижения нужных целей. Возможные сценарии:
- одна сторона принципиально подводит оппонента к поражению. Обычно это компания, которая изначально имеет слабую позицию и понимает, что не сможет получить нужный результат. В этом случае отказ вполне оправдан, поскольку есть вероятность в будущем получить лучшие условия;
- обе компании занимают принципиальную позицию и отказываются уступать. Переговоры заходят в тупик и срываются.
Пример. Оптовая база «Одуванчик» реализует тюльпаны на 15% дороже, чем конкуренты в данной локации. Компания «Ветер» готова к сотрудничеству, но просит дополнительную скидку 10%, «Одуванчик» готов предоставить только 7%. «Ветер» не соглашается на условия и инициирует поиск других поставщиков. Однако дело происходит перед праздниками, поэтому у более мелких компаний не оказывается нужной партии тюльпанов. В результате «Ветер» остается без цветов, а «Одуванчик» не смог реализовать всю партию.
В данной ситуации стороны изначально не планирования выбирать такую стратегию, но оказались в ней в силу отказа идти на уступки. При этом очевидно, что если бы они смогли найти компромисс, выиграли бы обе компании.
Стратегия «Победа-Победа» (win-win). Реализуется взаимовыгодное сотрудничество, которое обеспечивает достижение целей. Участники изначально не ставят в приоритет свои интересы, а стараются найти условия, которые бы устроили всех. В процессе диалога стороны имеют возможность высказать свою позицию и предоставить перечень предложений.
Обычно такие переговоры подразумевают, что компания соглашается на предоставление скидки, в качестве компенсации получает гарантию длительного сотрудничества. В итоге обеим компаниям в дальнейшем не придется тратить время на поиск новых партнеров, что приводит к дополнительным финансовым тратам. Также они будут знать, что производство будет стабильно работать. Это позволяет выстраивать стратегию развития и вкладывать свободные средства в развитие.
Нет возможности классифицировать стратегии по уровню полезности, это зависит от текущей ситуации.