Выход из операционки — возможность заняться развитием бизнеса

Под операционной деятельностью понимают рутинные повторяющиеся задачи, которые связаны с основными задачами компании. Например, для строительной компании в нее входят:

• оплата труда сотрудникам — расчеты и перечисление денежных средств;
• расходы на аренду офиса — своевременная оплата счетов;
• организация рабочих условий труда — закупка питьевой воды, уборка на местах;
• получение прибыли за оказанные услуги — выставление счетов и контроль их оплаты;
• расходы на маркетинг и рекламу — пополнение рекламного кабинета, регулярный выпуск статей в блог и др.

Эти задачи появляются регулярно и выполнять их может любой сотрудник. Именно в их делегировании и кроется успех выхода из операционки в бизнесе.

Представим, что у нас есть две компании.

В одной — начальник Сергей постоянно напоминает сотрудникам, что нужно пополнить счет в рекламном кабинете. Он сам каждое утро заходит в личный кабинет рекламной кампании и смотрит нужно ли положить денег. Пока разбирается, почему на счете пусто, проходит все утро.

В другой — руководитель Павел написал подробную инструкцию для своих сотрудников, как заходить в рекламный кабинет, какого числа и через какой счет его пополнять. Назначил ответственных и по утрам только просматривает скрины пополненного личного кабинета. А остальное время тратит на созвоны с инвесторами и на развитие бренда компании. А ведь когда-то он тоже задумался о том, как выйти из операционки в своем бизнесе и нашел решение.

В момент, когда руководитель масштабирует свой бизнес и передает задачи по операционной деятельности сотрудникам, появляются две проблемы:

1. Задача может быть выполнена неверно или неправильно, так как сотрудник не знает, как ее делать.
2. Задача не будет сделана вовремя и потом придется ее делать второпях.

Поэтому собственник бизнеса вместо того чтобы сфокусироваться на развитии бизнеса вынужден отслеживать качество выполнения задач и их сроки. При этом он задается вопросом «Как выйти из операционки в своем бизнесе?», так как хочет запускать новые проекты и выходить на другие высоты, а не закапываться в рутине.

Чтобы решить обе задачи, нужна предварительная работа, которая требует вовлечения как самого предпринимателя, так и его сотрудников. Разберем, что сделал Павел, когда делегировал операционную деятельность другим работникам компании.

Для начала он определил, из каких процессов состоит компания. Крупными мазками обозначил отделы: продажи, маркетинг, закупки, управление офисом и так далее. Эти отделы стали функциями — процессами, которые отделены от человека. Это части структуры компании и выполнять их может любой сотрудник.

Павел понимал, чтобы выйти из операционки в бизнесе, нужно избавиться от контроля над еженедельными задачами. Он собрал сотрудников, которые выполняют рутинную деятельность, и попросил записывать каждый свой шаг.
Таким образом, он перенес на бумагу тот опыт, что был в головах персонала и теперь их увольнение или переход в другой отдел никак не тормозило выполнение задач. Новый сотрудник просто следовал инструкциям и регламентам, не отвлекая руководителя и старших товарищей.

Раньше Павлу часто приходилось писать или звонить работникам, чтобы напомнить о какой-либо задаче. На это тратились ресурсы, которых и так было в обрез. Поэтому он нанял человека, который следит за своевременным выполнением поручения — коммуникатора. Самому Павлу больше не нужно отслеживать, взял ли дизайнер проект в работу, вместо него это делает коммуникатор.

Когда компания только недавно образовалась, руководитель может выполнять рутинные задачи сам. Но наступает момент, когда нужно заниматься ростом бизнеса или хочется просто уделять больше времени семье, а руки связаны простыми одинаковыми задачами и присмотром за сотрудниками.
В этом случае можно делегировать рутину и контроль задач, внедрить системное управление компанией и таким образом, выйти из операционки в бизнесе.