▪ В штате 130 сотрудников.

▪ Тратил на управление операционной деятельностью около 10 часов ежедневно.

▪ Задачи копились годами.

▪ Не хватало времени на новый интересный проект.

▪ В штате 100 сотрудников за счёт оптимизации.

▪ Тратит на управление операционной деятельностью полчаса—час в день.

▪ Упаковал все зависшие задачи за первый месяц работы в «Кванте».

▪ Освободил достаточно времени, чтобы заняться новым проектом всего спустя 2 месяца.

После внедрения

До внедрения

Сергей Комов

Судостроение

Компания «Судостроение судоремонт» занимается производством, поставкой и обслуживанием судового оборудования. На момент нашего интервью с Сергеем в штате компании было 130 человек.

Решение о систематизации бизнеса зрело давно. И вот на обучении в Школе владельцев бизнеса Сергею порекомендовали новый продукт, который позволит добиться выполнения поставленных задач на 100%. Позднее он посмотрел нашу видеопрезентацию.

Идея была ему близка и понятна, но были сомнения, что система сработает. Ведь уже 2 года он пытался ввести в компанию системы контроля, тестировал разные задачники, но все они не приносили нужного результата. Задачи по-прежнему терялись и не выполнялись. Приходилось переносить задачи из одной системы в другую, это отнимало больше времени, чем освобождало.

Смотреть видеоотзыв

Как думаете, что случится с вашим бизнесом, если вы уедете на неделю без мобильного телефона?

Запишитесь на экскурсию, и мы покажем вам конкретные шаги, как сделать так, чтобы бизнес существовал без вашего прямого контроля, при этом рос и развивался

Это бесплатно

Отправляя форму, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности

Сергей регулярно занимался стратегическим развитием компании, проходил обучения, генерировал идеи, «находил бриллианты в большом объёме информации». Потом давал поручения и думал, что они будут выполнены, но позже с огорчением узнавал, что это не так.

Проблема

«Все идеи уходили в песок. Не было командной работы. Из руководителя-стратега я превратился в «пожарного». То там «пожар», то тут «минное поле».

Сергей нанимал помощников, делегировал им контроль исполнения поручений. В результате приходилось контролировать и себя, и помощников.

Процесс. Особый путь

Первые шаги внедрения Сергею удалось пройти быстрее, так как на обучении в ШВБ он уже описал организационно-функциональную схему (ОФС) своей компании. Он просто взял эту схему и перенёс в систему «Квант».

В ОФС его компании включены только руководители 1-3 уровней. Линейные сотрудники программу не используют. Текущая ОФС выглядит так:

По нашей рекомендации руководитель компании обязательно должен пройти этап продажи идеи, чтобы заинтересовать сотрудников, исключить негативное отношение к новому формату работы в компании.

Сергей же пошел другим путём. Так как уже было несколько попыток внедрения похожих рабочих инструментов, он решил, что не будет проводить общих собраний, а предложил поработать в новой системе близкому кругу лиц.

Сотрудники скептично отнеслись к новой идее своего руководителя, их можно понять: каждая система требует погружения и обучения, а выполнение текучки никто не отменял.

Сложнее всего было договориться с руководителями 2-3 уровня, ведь задач стало сыпаться больше.

Руководитель 2-ого уровня

Вы там что? Бортов не видите?
Сергей Комов
Конечно, не видим. И видеть не планируем :)

Дальше это была уже ответственность руководителей — выстраивать работу вниз. Делегировать, нанимать новых сотрудников.

Система показала, что работает хорошо. Сотрудники стояли перед выбором: либо принять её и продолжить работу, либо уходить из компании.

Потом Сергей сделал общую рассылку по сотрудникам, объяснил, что теперь все будут работать только в системе «Квант». Ему начали приходить письма с вопросами и возражениями, на которые он открыто отвечал, пытаясь найти решение.

После этого он смотрел с коммуникаторами, у кого больше всего незаконченных задач и шёл работать с каждым лично. Он поставил себе цель: переводить из несогласных с новой системой в союзники по 3-5 человек в день. Этот процесс занял около двух недель и проходил исключительно через объяснение, сглаживание.

Если изначально система фиксировала до 40 незакрытых задач в день, то сейчас остались 1-2.

▪ Начал тратить на управление операционной деятельностью полчаса—час в день. До внедрения — около 10 часов ежедневно.

▪ Сократил на треть количество персонала без потери эффективности. Во время внедрения системы отсеялись сотрудники, которые не готовы были к изменениям. Штат компании сократился до 100 человек, функции были оптимизированы, работа стала системной.

▪ Упаковал все зависшие задачи за первый месяц работы в «Кванте».

▪ Освободил достаточно времени, чтобы заняться новым проектом всего спустя 2 месяца.

Результат

Нет ощущения, что за полчаса в день нет полного контроля?
Я понимаю, что такое коммуникатор. Что задачи с его помощью доводятся до конца. Всё, что нужно, доделывается точно.

Раньше была «болезнь» — ставить задачи устно. Теперь сразу заношу в систему управления бизнесом «Квант». Даже сам себе ставлю задачи таким образом.
Изменилась ли точка зрения на управление компанией в связи с переходом на «Квант»?
Конечно! Это какая-то магия! Какие-то девочки-феи (Прим.: речь о коммуникаторах) управляют процессами в компании. Я сгенерировал идею, выдал её в эфир, и она работает!

Хотите так же?

Запишитесь на экскурсию по системе «Квант»

Отправляя форму, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности

Отзывы

Чтобы перейти к полному тексту статьи, кликните на карточку отзыва